Depuis plusieurs années, les territoires sont traversés par une dynamique paradoxale : jamais autant de dispositifs, d’appels à projets et de financements n’ont été annoncés en santé publique et dans le médico-social, et pourtant jamais autant de projets ne sont restés à l’état d’intention.
Prévention, santé mentale, inclusion, handicap, vieillissement, innovation organisationnelle, décloisonnement des parcours…
Les orientations sont claires. Les besoins sont identifiés. Les financements existent.
Mais sur le terrain, la concrétisation reste fragile.
Ce décalage n’est pas lié à un manque d’idées ou d’engagement des acteurs.
Il révèle des fragilités structurelles profondes, encore insuffisamment prises en compte dans les politiques publiques et les modèles organisationnels.
1. Des politiques publiques ambitieuses… mais de plus en plus complexes à déployer
Une multiplication des appels à projets
Ces dix dernières années, l’État, les ARS, la CNSA, les collectivités territoriales et les organismes de protection sociale ont fortement accru le recours aux appels à projets pour structurer l’offre de santé et médico-sociale.
Selon la Cour des comptes, ce mode de financement est devenu un outil central de pilotage des politiques publiques, mais aussi un facteur de complexification pour les acteurs de terrain.
👉 Un appel à projets aujourd’hui implique :
une ingénierie de montage (diagnostic, méthodologie, indicateurs),
une capacité de coordination multi-partenaires,
un pilotage administratif et financier rigoureux,
une logique d’évaluation permanente.
Ce niveau d’exigence dépasse largement les moyens internes de nombreuses structures.
Sources :
Cour des comptes – La politique de prévention en santé
Ministère de la Santé – Stratégies nationales de santé
2. La crise des ressources humaines : le principal angle mort des projets
Une pénurie structurelle, durable et territorialisée
Le manque de professionnels n’est plus conjoncturel, il est structurel.
Dans les régions frontalières, comme le Grand Est, cette tension est amplifiée par :
l’attractivité salariale de la Suisse et de l’Allemagne,
une mobilité accrue des professionnels,
une difficulté à fidéliser les cadres intermédiaires et chefs de projet.
Selon la DREES :
près de 30 % des établissements médico-sociaux déclarent des difficultés majeures de recrutement,
les fonctions supports (coordination, qualité, projets) sont souvent les premières sacrifiées en période de tension.
👉 Résultat :
Les équipes se concentrent sur l’urgence opérationnelle et n’ont plus la capacité de porter des projets structurants, pourtant essentiels à long terme.
Sources :
DREES – Les tensions de recrutement dans le secteur médico-social
ANACT – Organisation du travail et attractivité des métiers du soin
3. Quand le manque de temps devient un facteur d’abandon des projets
Même lorsqu’un projet est financé, il repose très souvent sur :
des cadres déjà en surcharge,
des directions mobilisées sur plusieurs fronts,
des professionnels sans temps dédié.
Selon l’ANAP, plus de 40 % des projets d’innovation organisationnelle connaissent :
des retards importants,
des redéfinitions de périmètre,
voire un arrêt pur et simple.
👉 Le problème n’est pas la compétence, mais l’absence de temps sécurisé.
Sources :
ANAP – Réussir ses projets de transformation dans les établissements de santé et médico-sociaux
4. Des projets qui nécessitent une expertise spécifique… rarement disponible en interne
Un projet territorial aujourd’hui implique :
une lecture fine des politiques publiques,
une capacité de dialogue avec les financeurs,
une maîtrise des logiques d’évaluation,
une coordination multi-acteurs.
Or, ces compétences sont :
rarement intégrées aux fiches de poste,
peu reconnues dans les grilles salariales,
difficilement soutenables dans la durée en interne.
👉 Beaucoup de projets restent donc en suspens, non par manque de volonté, mais par déséquilibre entre ambitions et ressources disponibles.
5. Externaliser la gestion de projet : un levier encore sous-utilisé
Dans d’autres secteurs, l’externalisation de la gestion de projet est un choix stratégique assumé.
Dans le médico-social et la santé, elle reste encore perçue comme exceptionnelle.
Pourtant, elle permet :
de sécuriser les délais,
d’apporter une expertise neutre,
de soulager les équipes,
de transformer une intention en action concrète.
L’ANAP souligne que les projets accompagnés par une ingénierie dédiée ont un taux de réussite significativement plus élevé.
Sources :
ANAP – Appui à la conduite de projets complexes
IGAS – Évaluation des dispositifs d’accompagnement des établissements
Conclusion
Si tant de projets restent aujourd’hui en suspens sur les territoires, ce n’est pas un échec des acteurs.
C’est le symptôme d’un système qui demande toujours plus, sans renforcer suffisamment les moyens humains et organisationnels.
Répondre à cet enjeu suppose :
de reconnaître la gestion de projet comme une compétence stratégique,
de sécuriser du temps et des ressources dédiées,
d’accepter de nouvelles formes de coopération, plus agiles.
L’approche Meraki Care & Co
Meraki Care & Co est née précisément pour combler ces espaces laissés vacants :
accompagner les structures lorsque les équipes n’ont plus la disponibilité interne,
sécuriser les projets de A à Z,
traduire les politiques publiques en actions concrètes sur le territoire.
Une expertise mobile, humaine et ancrée dans les réalités du terrain.
Sources principales
Cour des comptes
DREES
ANAP
ANACT
Ministère de la Santé
IGAS
