Reconnaissance, motivation et qualité du travail : ce que l’organisation peut réellement changer
Une équipe engagée, ce n’est pas simplement une équipe qui « fait son travail ».
C’est une équipe dans laquelle les professionnels ont le sentiment que leur travail compte, que leur contribution est reconnue, qu’ils peuvent agir sur leur activité et qu’ils ont leur place dans un collectif.
Pourtant, lorsque l’engagement diminue, la première explication recherchée est souvent individuelle : manque de motivation, fatigue, changement de génération, manque d’implication…
Et si nous posions plutôt une autre question ?
Qu’est-ce qui, dans l’organisation du travail, permet ou empêche les professionnels de rester engagés ?
Cette question est particulièrement importante dans les secteurs sanitaire, social et médico-social, où l’engagement professionnel est souvent profondément lié au sens donné au travail et à la relation avec les personnes accompagnées.
L’engagement n’est pas une qualité individuelle
Dire d’un professionnel qu’il est « engagé » donne parfois l’impression que l’engagement serait une caractéristique personnelle.
Certaines personnes seraient naturellement motivées, d’autres moins.
Certaines auraient « la vocation », d’autres seraient simplement là pour exercer leur métier.
Cette lecture est pourtant insuffisante.
L’engagement se construit aussi dans un environnement de travail.
Un professionnel peut être extrêmement investi dans son métier et progressivement perdre son engagement lorsque les conditions d’exercice ne lui permettent plus de réaliser correctement ce qu’il considère comme important.
C’est particulièrement visible dans les métiers du soin et de l’accompagnement.
On peut être profondément attaché à son métier tout en étant épuisé par la manière dont celui-ci est organisé.
On peut aimer accompagner les personnes tout en souffrant du manque de temps.
On peut être compétent et expérimenté tout en ayant le sentiment que son expertise n’est plus entendue.
On peut avoir envie de bien faire et finir par se désengager parce que l’écart entre le travail que l’on voudrait faire et celui que l’on peut réellement faire devient trop important.
C’est précisément pour cette raison que la question de l’engagement ne peut pas être séparée de celle des conditions de travail.
La HAS définit d’ailleurs la qualité de vie au travail comme une démarche permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail et la performance globale des établissements. Elle insiste également sur la reconnaissance de l’expertise des professionnels concernant leur propre travail.
Quand la reconnaissance disparaît, quelque chose se fragilise
La reconnaissance au travail est parfois réduite à une question de compliments.
« Merci pour votre travail. »
« Bravo pour votre investissement. »
Ces marques de reconnaissance ont évidemment leur importance.
Mais la reconnaissance professionnelle va beaucoup plus loin.
Elle consiste notamment à reconnaître le travail réellement accompli, les compétences mobilisées, les contraintes rencontrées, les responsabilités assumées et la contribution de chacun au fonctionnement collectif.
Un professionnel peut recevoir régulièrement des encouragements et pourtant ne pas se sentir reconnu si, dans les faits, ses difficultés ne sont jamais entendues ou si son expertise n’est jamais prise en compte.
À l’inverse, être consulté sur son activité, pouvoir proposer des améliorations, comprendre les décisions prises et constater que ses remontées produisent parfois des changements sont aussi des formes de reconnaissance.
Reconnaître, c’est donc aussi considérer que le professionnel a quelque chose à apporter à l’organisation.
Cette dimension est particulièrement importante dans les démarches de QVCT : la HAS souligne justement que les professionnels disposent d’une expertise sur leur propre travail et peuvent contribuer à identifier les marges de manœuvre permettant d’améliorer les organisations.
Motivation et reconnaissance : une relation qui mérite d’être interrogée
La motivation ne se résume pas non plus à une question de rémunération.
La rémunération constitue naturellement une composante importante des conditions de travail, mais elle n’explique pas à elle seule l’engagement professionnel.
Le sentiment d’utilité, l’autonomie, la possibilité de progresser, la qualité des relations, la reconnaissance, la confiance accordée et la cohérence managériale participent également à l’expérience du travail.
L’INRS rappelle que les démarches visant le bien-être au travail peuvent agir à la fois sur la prévention des risques psychosociaux, le climat collectif et la motivation et l’implication dans le travail.
Cela invite à regarder autrement certaines situations.
Lorsqu’un professionnel semble moins motivé, la question ne devrait pas systématiquement être :
« Comment le remotiver ? »
Elle pourrait être :
« Qu’est-ce qui a changé dans son rapport au travail ? »
Et surtout :
« Que nous dit cette baisse d’engagement sur les conditions dans lesquelles il exerce ? »
Les premiers signes ne sont pas toujours spectaculaires
Le désengagement ne commence pas nécessairement par une démission ou un arrêt de travail.
Il peut être beaucoup plus discret.
Un professionnel qui ne propose plus d’idées.
Une personne auparavant très investie qui cesse progressivement de prendre des initiatives.
Des réunions où l’on ne débat plus.
Des professionnels qui disent : « Ça ne sert à rien. »
Une participation minimale aux projets.
Une perte d’intérêt pour les démarches collectives.
Une augmentation des tensions ou des incompréhensions.
Pris isolément, ces éléments ne permettent évidemment pas de conclure à l’existence d’un risque psychosocial.
Mais ils peuvent constituer des signaux qui invitent à regarder le fonctionnement collectif.
L’INRS identifie notamment la démotivation, l’absentéisme et le turnover parmi les conséquences possibles des risques psychosociaux sur le fonctionnement des organisations.
Le véritable enjeu est donc de ne pas attendre que le désengagement devienne visible dans les indicateurs RH pour s’interroger sur ce qui se passe.
Donner du sens ne signifie pas répéter « pourquoi nous faisons ce métier »
Dans les métiers de l’accompagnement, le sens semble parfois aller de soi.
Prendre soin.
Accompagner.
Protéger.
Favoriser l’autonomie.
Soutenir les personnes vulnérables.
Pourtant, le sens du métier peut se fragiliser lorsque les professionnels ont le sentiment de ne plus pouvoir exercer leur travail conformément à leurs valeurs.
C’est là que le management et l’organisation prennent toute leur importance.
Un professionnel peut connaître parfaitement la mission de son établissement et pourtant perdre le sentiment d’utilité si son quotidien devient essentiellement constitué de contraintes administratives, de gestion des urgences ou de tâches qu’il ne perçoit plus comme cohérentes avec sa conception du métier.
Le sens ne se décrète donc pas.
Il se construit dans l’écart entre les valeurs affichées par l’organisation et l’expérience réelle du travail.
L’engagement passe aussi par la possibilité d’agir
Il est difficile de demander à quelqu’un de s’investir dans une organisation dans laquelle il n’a aucune marge de manœuvre.
Cela ne signifie évidemment pas que chaque professionnel doit pouvoir décider de tout.
Mais pouvoir agir sur certains aspects de son travail, proposer une amélioration, participer à une réflexion ou être associé à une décision qui concerne directement son activité peut modifier profondément le rapport au travail.
C’est l’une des raisons pour lesquelles les démarches de QVCT gagnent à partir du travail réel plutôt que de rester uniquement descendantes.
Ce sont ceux qui vivent le travail qui peuvent souvent identifier les obstacles que les procédures ne montrent pas.
La HAS recommande justement une démarche QVCT permettant de reconnaître l’expertise des professionnels et de faire émerger avec eux des marges de manœuvre.
Prévenir les RPS, c’est aussi préserver l’engagement
Il serait réducteur d’opposer QVCT et prévention des risques psychosociaux.
Les deux démarches se complètent.
Les RPS correspondent à des situations de travail pouvant notamment être associées au stress, aux violences internes ou externes, et leurs conséquences peuvent toucher la santé des professionnels comme le fonctionnement des organisations. L’INRS rappelle que la prévention doit privilégier une approche collective centrée sur le travail et son organisation.
Cela signifie que prévenir l’épuisement ou les tensions ne consiste pas seulement à apprendre aux professionnels à mieux gérer leur stress.
Il faut également regarder ce qui produit ce stress.
La charge de travail.
Les marges de manœuvre.
Le soutien social.
La clarté des rôles.
La reconnaissance.
L’organisation.
Le management.
La possibilité de récupérer.
Et parfois, tout simplement, la possibilité de parler du travail réel.
Et si la reconnaissance commençait par l’écoute ?
Une démarche de reconnaissance peut commencer par quelque chose de très simple : écouter ce que les professionnels ont à dire de leur travail.
Pas uniquement ce qui fonctionne.
Pas uniquement les difficultés.
Mais aussi les astuces qu’ils ont développées, les ressources qu’ils mobilisent, les incohérences qu’ils rencontrent, les idées qu’ils proposent et les conditions dont ils auraient besoin pour mieux exercer leur métier.
Cette écoute n’a de sens que si elle peut déboucher, lorsque cela est possible, sur des évolutions.
Car demander l’avis des équipes sans jamais donner suite peut produire l’effet inverse de celui recherché.
L’engagement ne naît pas seulement du fait d’être consulté.
Il naît aussi du sentiment que sa parole peut avoir un effet sur le réel.
Chez Meraki Care & Co : travailler sur l’engagement à partir du terrain
Chez Meraki Care & Co, nous abordons la qualité de vie et les conditions de travail à partir de la réalité vécue par les professionnels.
Notre objectif n’est pas de proposer une action standardisée de « motivation ».
Il s’agit plutôt d’aider les organisations à comprendre ce qui se joue dans le travail quotidien : ce qui soutient l’engagement, ce qui le fragilise, ce qui génère des tensions et quelles marges de manœuvre peuvent être mobilisées.
Selon les besoins, cela peut passer par des temps d’échange avec les équipes, des ateliers collectifs, des démarches de prévention des risques psychosociaux, un accompagnement managérial ou un travail plus global autour d’une transformation organisationnelle.
Parce que la QVCT ne doit pas devenir un dispositif supplémentaire posé à côté du travail.
Elle doit pouvoir contribuer à améliorer la manière dont le travail est réellement vécu et réalisé.
Conclusion
L’engagement ne se commande pas.
On ne peut pas demander durablement à une équipe de s’investir davantage sans regarder ce qui lui permet — ou l’empêche — de s’investir.
La reconnaissance, la motivation et le sens ne sont pas des sujets périphériques.
Ils participent directement à la relation que les professionnels entretiennent avec leur travail.
Alors, plutôt que de demander :
« Comment faire pour que nos équipes soient davantage engagées ? »
Peut-être faut-il commencer par une autre question :
« Quelles conditions sommes-nous en train de créer pour qu’elles aient envie de l’être ? »
C’est probablement là que commence une véritable démarche de QVCT.
Sources
- Haute Autorité de Santé, Qualité de vie au travail.
- Haute Autorité de Santé, Construire une démarche qualité de vie au travail, guide méthodologique, 2019.
- INRS, Bien-être au travail – Ce qu’il faut retenir.
- INRS, Prévenir les risques psychosociaux (RPS) – Ce qu’il faut retenir.
- INRS, Risques psychosociaux : les clés pour agir.
- INRS, L’organisation du travail à l’épreuve des risques psychosociaux.
