Pourquoi certaines transformations sont-elles accueillies avec curiosité, tandis que d’autres sont vécues comme une menace ?
Une nouvelle organisation. Un changement de logiciel. Une fusion. Une nouvelle répartition des responsabilités. Une transformation de l’offre. Un déménagement. Une évolution des métiers.
Dans les établissements médico-sociaux comme dans les autres organisations, le changement est devenu une réalité presque permanente.
Pourtant, toutes les transformations ne produisent pas les mêmes réactions.
Certaines équipes s’adaptent.
D’autres résistent.
Certaines encore donnent l’impression d’adhérer, mais s’épuisent progressivement.
Réduire ces situations à une simple « résistance au changement » serait pourtant trop facile.
Car le changement ne se vit pas seulement dans les discours.
Il se vit dans le travail réel.
Le changement n’est pas le problème. La manière dont il est vécu peut le devenir.
L’INRS rappelle que les transformations de l’organisation du travail peuvent modifier l’exposition aux risques psychosociaux et recommande d’intégrer la prévention dès les projets de conception ou de modification importante de l’organisation.
Les facteurs de RPS sont multiples : intensité du travail, manque d’autonomie, faible soutien social, conflits de valeurs, insécurité liée aux changements de tâches ou de conditions de travail, manque de clarté des rôles…
Une transformation peut donc devenir difficile lorsque plusieurs de ces facteurs se combinent.
Ce n’est pas nécessairement le changement lui-même qui fragilise.
C’est ce qu’il produit dans le quotidien professionnel.
Ce qui est clair pour la direction ne l’est pas forcément pour l’équipe
Pour celui qui pilote le changement, le projet peut être parfaitement lisible.
La décision a été prise. Les objectifs sont définis. Le calendrier est établi. Les raisons semblent évidentes.
Mais pour les professionnels concernés, d’autres questions peuvent apparaître :
Qu’est-ce que cela va changer pour moi ? Est-ce que je vais encore pouvoir faire mon travail correctement ? Que va-t-on attendre de moi ? Aurais-je les moyens de faire ce que l’on me demande ? Qu’est-ce que je vais perdre ? Qui pourra m’aider si cela ne fonctionne pas ?
Ces questions ne traduisent pas nécessairement un refus du changement.
Elles traduisent souvent un besoin de comprendre, de se projeter et de conserver suffisamment de marges de manœuvre.
Donner du sens ne suffit pas : il faut aussi donner des prises
On parle beaucoup de sens au travail.
Il est évidemment essentiel.
Mais expliquer pourquoi une transformation est nécessaire ne répond pas à toutes les difficultés.
Une équipe peut parfaitement comprendre la nécessité d’un changement et ne pas disposer pour autant des conditions nécessaires pour le mettre en œuvre.
C’est pourquoi l’INRS insiste notamment sur l’importance de clarifier les rôles et responsabilités, de réduire les incertitudes, de permettre aux salariés de participer aux changements qui affectent leur travail et de faciliter le dialogue entre les acteurs.
Le changement devient alors quelque chose sur lequel les professionnels peuvent avoir une prise.
Et cette prise compte.
Préparer le changement avant de demander aux équipes de s’adapter
Conduire une transformation ne devrait donc pas commencer par :
« Voici ce qui va changer. »
Il peut être plus utile de commencer par :
« Qu’est-ce que ce changement va réellement modifier dans le travail ? »
Cette question oblige à regarder le terrain.
Quels seront les nouveaux rôles ?
Quelles compétences seront nécessaires ?
Quelles tâches disparaîtront ou apparaîtront ?
Quelles contraintes supplémentaires peuvent émerger ?
Quelles ressources seront nécessaires ?
Quels points de tension sont déjà perceptibles ?
Quels professionnels doivent être associés aux décisions ?
Cette analyse permet de repérer les difficultés avant qu’elles ne deviennent des problèmes individuels.
Le collectif est un outil de prévention
Lorsque les équipes peuvent parler du travail réel, elles peuvent également identifier des solutions.
Cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être prises collectivement.
Cela signifie que les professionnels concernés doivent pouvoir contribuer, à leur niveau, à la manière dont le changement sera concrètement mis en œuvre.
Une étude publiée par l’INRS sur une transformation organisationnelle dans le secteur de l’aide à domicile montre précisément l’intérêt d’analyser la manière dont les professionnels vivent une transformation et les enjeux psychosociaux qu’elle génère.
Le collectif devient alors non seulement un espace d’expression, mais aussi un espace de résolution des problèmes.
Anticiper les RPS, c’est aussi accepter de ralentir avant d’accélérer
Dans une période de transformation, la tentation peut être forte de vouloir aller vite.
Décider. Communiquer. Former. Déployer. Évaluer.
Mais une transformation qui avance trop vite peut parfois créer les conditions de son propre ralentissement : incompréhensions, erreurs, tensions, absentéisme, perte de confiance, démotivation.
L’anticipation consiste à accepter quelques temps de préparation pour éviter de devoir ensuite gérer les conséquences d’une transformation mal accompagnée.
L’INRS rappelle que les démarches de prévention des RPS doivent privilégier les actions collectives centrées sur le travail et son organisation, plutôt que de faire reposer la réponse uniquement sur les individus en difficulté.
Et si la question n’était finalement pas : « Comment faire accepter le changement ? »
Mais plutôt :
« Comment créer les conditions pour que les professionnels puissent réellement le vivre et le faire fonctionner ? »
Cette nuance change beaucoup de choses.
Elle déplace la responsabilité de l’individu vers l’organisation.
Elle invite à écouter avant de convaincre.
À observer avant de prescrire.
À ajuster avant d’accuser.
Et à considérer les réactions des équipes non comme un obstacle au projet, mais parfois comme des informations précieuses sur la manière dont le projet est en train de rencontrer le réel.
MERAKI Care & Co
Chez Meraki Care & Co, l’accompagnement du changement s’inscrit dans cette approche.
Il s’agit de créer un espace où les différents acteurs peuvent mettre des mots sur ce qui se joue, identifier les points de tension, faire dialoguer les perceptions et construire des réponses adaptées.
Parce qu’accompagner le changement, ce n’est pas demander aux personnes de s’adapter à tout prix.
C’est aussi adapter l’organisation pour rendre le changement possible.
Sources
- INRS, Prévenir les risques psychosociaux (RPS).
- INRS, Prévenir les risques psychosociaux : ce qu’il faut retenir.
- INRS, L’organisation du travail à l’épreuve des risques psychosociaux.
- INRS, L’autonomisation des équipes de travail dans l’aide à domicile : enjeux psychosociaux d’une transformation de l’organisation.
